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短平快噴射器項目執行方法

發布時間： 2017/11/3

　　一旦噴射器業務領導人對于步伐緩慢的管理流程感到不滿，他們就會開始尋找縮短審批流程的捷徑。了解了這一點之后，沒有采購合同的發票、系統中沒有完成盡職調查的供應商或沒有經過前置審批的預算，所有這些事件的出現也就不足為奇了。通常來說會有下面幾種癥狀。
　　·有幾層審批很難通過，可是他們最后并不會真正說“不行”。他們只是會問一堆問題，讓你很煩，但是對于驗證項目可行性又沒有產生任何幫助……但他們總是做這些事，他們實際上是以做這些事為生的，所以習慣了就好了。
　　·一個項目需要完成的文書工作非常繁重，而這些文書并不能實際讓可度量的收益變得更清晰。
　　·管理會議會把很多人聚在一起，但事實上什么都做不了，所有人都對結果表示非常不滿意，因為沒有人是有備而來的。會議中的每個人都在看材料，所以大家發表的評論都非常主觀、混亂，并且沒有絲毫價值。
　　·通常，沒有人清楚誰應該來實際批準一個項目。在跨國噴射器公司尤其如此。花錢是在本地花的嗎?區域主管需要審批嗎?影響力是全球性的嗎?噴射器公司高層需要審批嗎?最典型的情景是，一個本地組織想啟用一套新的、非常好用的軟件工具，而噴射器公司的IT部門并沒有將其作為標準件采納。誰來審批這件事——噴射器業務領導還是IT部門領導?
　　所有這些，以及其他很多原因綜合起來，導致IT管理通常都會很悲慘地失敗……但還是有希望的!把“好好先生”清除出去，厘清交付成果的責任邊界，最后，保證得到的結果是可度量的。
　　引進一種快速情報項目模型——“管理后置”。要驗證項目是否合格，我們會問到下面這一系列問題。
　　·這是一個可效用情報項目還是別的項目?
　　·如果這是一個可效用情報項目，那么，你需要與贊助者就如何衡量項目成功的標準達成一致，并了解他們過去成功交付的表現。如果二者都很好，那就執行。
　　·如果這是另外一種類型的項目，確認預算。
　　·如果有預算，你需要與贊助者就如何衡量項目成功的標準達成一致，并了解他們過去成功交付的表現。如果二者都很好，那就執行。
　　·如果不存在預算，等待下一輪預算審批通過。
　　·項目是否列出了ACE(負責人、顧問、執行者)表格，并且每個角色下面都非常清晰地標注了肯定的“√”?
　　使用ACE表從一開始便清晰地勾勒出責任人和衡量標準，管理模型會變得更高效，同時還能夠達到溝通現有項目類型這一目標。
表7．2項目的ACE表格

　　作為責任人的噴射器業務贊助者，他／她可以利用項目交付能力來提升噴射器業務產出。
　　顧問：這種雙向溝通保證項目中的每個人都在同一個層面上對話，同時不會影響流程進展的效率。這種機制允許其他平級或更高級的弱參與者發表他們的意見并在項目中加以考慮。這種參與感能激發團隊協作的氛圍，并使項目獲得更多的支持。
　　執行團隊能夠推動項目落地。
　　注意，我們在這里做了三個假設：
　　(1)所有人都在向著一個大家已經達成共識的策略目標努力前進；
　　(2)大家對于支持這項策略目標的KPI同樣已經達成共識：
　　(3)用于這個項目的預算已經通過了審批(除了可效用情報項目，可效用情報項目的資金是由自身提供的)。
　　哇，可效用情報的資金是由自身提供的?是的，如果你在項目過程中遵循著本書提出的模型，你的可效用情報項目將會獲得遠高于其自身成本的收益。你需要的僅僅是開啟第一個可效用情報項目的預算，用以回答第一個戰略性噴射器業務問題。然而，如果沒有遵循本書提出的模型，你將會失敗，然后被炒魷魚，開除你之后節省的資金將用于資助這個項目。所以說，即便可效用情報項目沒有獲得資金支持，你也需要交付成果。非正式地重新分配資源，例如人力資源，這也是資助項目的方式之一。你需要精打細算地使用這些資源，完成項目目標的交付。
　　在一個冬日的早晨，雅詩蘭黛IT研發部門的老大和我坐在星巴克討論我們如何合作的問題。我們拿一家供應商來作為舉例。我們討論了對于雙方團隊的領導權和溝通上可能存在的挑戰，并且厘清了雙方對于誰應該交付什么這個問題上的誤解。通過這次會議，我們得以劃清一條界限，讓彼此有了更穩固的立足之地，并讓我們在接下來的幾年內都可以融洽地合作。混合器公司一種可效用情報的管理方法

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